İnsan Kaynakları Konusunda her şeyi bildiğini düşünen ama bilmeyen Genel Müdür ile nasıl çalıştım?

Genelde bu tür hikayeleri insan kaynakları yöneticilerinden ve diğer danışman arkadaşlarımdan duyar ve inanmak istemezdim. Son danışmanlığını yaptığım şirketlerden birinde bu problemle ben de karşılaştım. Kurumun Genel Müdürü kendini İK konusunda bir uzman hatta guru olarak görüyor, İK’ya danışmadan pek çok karar alıyor ve bu kararları da istediği anda duyuruyor veya uyguluyordu. Esasında bu problem pekçok şirkette İnsan Kaynakları fonksiyonun gerçekleştirmeye çalışan bir çok arkadaşım için geçerli idi. İnsan kaynaklarının başındaki pek çok iyi yönetici Genel Müdürlerinin insan kaynakları alanındaki tavır ve tutumları yüzünden tökezleyip durmakta.

Böyle bir Genel Müdür ile çalışırken neler yapmalıydım;
İlk yapmam gerekenle kendimi bu sürece hazırlamaktı. Hedeflerimi ve duruşumu belirlemem gerekliydi.

Buna Genel Müdür’ün insan kaynakları konusunda ne denli bilgiye sahip olduğu konusunu gündemimden çıkarmakla başladım. Burada önemli olan insan kaynakları bölümünün kendisine verilen görev ve sorumlulukları tam olarak yerine getirmeye başlamasıydı. Bu görevi yerine getirerek hem Genel Müdür’ün hem de kurumun işlevsel olarak çalışmasını ve performansın artışını gerçekleştirecektik. Benim misyonum İnsan Kaynaklarının görevlerini tam olarak yerine getirmesini sağlamaktı.


Her Genel Müdür kurumunda doğruluğuna inandığı işleri gerçekleştirmeye çalışır. Bu çok doğal bir süreçtir. Bununla beraber yaşanılan örneklere baktığımızda pek çok kereler Genel Müdür’ün bir Danışman ile veya profesyonel bir insan kaynakları yöneticisi ile beraber çalışmak istediğinde maalesef ya da aslında ihtiyacı olan şey kendi düşüncelerinin onaylanmasıdır. Bireysel olarak ilerlediği yolun doğru yol olduğunun konfirmasyonuna ihtiyaç duyma ihtimali yüksektir. Olur da danışman Genel Müdür ile aynı fikirde olmazsa savunma duvarları hemen örülür…
“Siz bizim sektörü bilmezsiniz. Bizim burası diğer kurumlardan çok başkadır. Biz bambaşka bir strateji izlemeye karar verdik, Siz bizim müdürleri bilmezsiniz!!!”
Bu nedenle de biliyordum ki Genel Müdür bana burada işlerin başka yürüdüğünü, benim bunu anlayamayacağımı söyleme ihtimali çok yüksekti. Bundan etkilenmeyecek kadar tecrübeliydim. Bu konuda sağlam durmanın ne kadar önemli olduğunu biliyordum.


Bu konuda yaptığım ikinci önemli şey Genel Müdür’den bana gerçekten ayırabileceği bir zaman istemek oldu. Bu toplantıyı talep ederken tek konunun İnsan Kaynakları alanında daha verimli ve etkili nasıl çalışabileceğimizi konuşmak olduğunu özellikle belirttim.

Bu toplantıda ilk olarak benden istediği sonuçlarda hala mutabık olduğumuzun teyidini aldım. İşbirliğimizin başında benden istediği sonuçları sıralayıp “benden hala bunları istiyorsunuz değil mi?” diyerek sordum. Böylece kendime koyduğum hedefleri onun kendi isteği olarak ifade etmesini sağlamış oldum. Bunun sonrası biraz daha zor bir süreçti… İnsan Kaynakları ve benimle çalışmadan aldığı, duyurduğu ve de uygulamaya soktuğu kararların etkilerini daha büyük bir perspektiften, kendisinin bakmaya pek fırsatı olmadığı bir açıdan anlatmaya ve onun fark etmesini sağlamaya çalıştım.
Kendi başına aldığı kararların veya hayata geçirdiği uygulamaların şu anda görünmeyen, fark edilmeyen ama yaşanan veya yaşanacak olan etkileri ile başta sıraladığı kendi hedeflerinin birbirinden ne kadar farklı olduğunu anlamasını sağlamaya çalıştım. Bir yanda kendi hedefleri bir yandan da yaptıklarının sonuçları vardı. Bunu fark etmesini sağlarken olabildiği kadar objektif olmaya, Genel Müdürün kendisini savunmaya geçmesini engellemeye çok gayret gösterdim.

Artık sıra bundan sonra nelerin yapılabileceğini bulmaya gelmişti. Neleri farklı yapabileceğimizin genel çerçevesini çizmeye çalıştım. Alacağımız kararların iş sonuçlarına ne gibi etkileri olabileceği ile ilgi düşünce ve öngörüşlerimi sunum formatında paylaştım. Böylece insan kaynakları fonksiyonu sorumlusu olarak sadece operasyonel ortak değil stratejik yönetim ortağı olabileceğimizi kendisine hissettirmek ve yaşatmayı planladım.

İnsan Kaynaklarının “durumlara tepki veren” bir konumdan ziyade “öngörülü davranan, planlar çerçevesinde ilerleyen” bir konumda olduğu taktirde hangi alanlarda kazanç sağlayacağımızı paylaştım (özellikle şirketin başı açılan insan kaynakları davaları ile dertteyken).

Bu temelden sonra sıra yapılacaklara gelmişti. Yapılması gerekenlerin net olarak belirlenmesi gerekiyordu. Her detayı vermektense bu çerçeve içinde kendisinin çözümler üretmesini sağladım. Genel çerçeve belirlendikten sonra çalışmalara İnsan Kaynakları direktörünü de dahil ettim. Böylece İnsan Kaynakları ile ilgili kararlar üçümüzün olduğu bir ortamda, tartışılarak ve daha da önemlisi sınırları önceden belirlenmiş stratejiler çerçevesinden verilmeye başlandı. Herkesin, alınan kararların arkasında duracağının güvencesini yaşaması güzeldi.

Bu süreç tabi ki uzun ve sancılı bir süreç. Ancak bu kuruma ne amaçla geldiğimi unutmadan, varlık nedenimi önümde bir amaç olarak koyduğumda daha verimli ve etkili olduğumu gördüm. Size de öneririm…
Bir danışman olarak vaktimi ve enerjimi CEO mun yanlış aldığı kararlar, tutum veya davranışlarla ilgili paydaşlarımla “radyo koridor FM” de konuşmak yerine yukarıda saydığım önlemlerle geçirdiğimde fark yaratabildiğime şahit oldum. Böylece Genel Müdür, İnsan Kaynakları Direktörü ile birlikte değişimi yakaladık.

Kolay mı oldu? Tabii ki hayır.
Siz de fark yaratabilirisiniz..
Bu farkı yaratmak Danışmanlara özgü bir örnek değil, İnsan Kaynakları Yöneticileri ve Genel Müdürler farkı beraber yaratabilirsiniz..
Reha Abi